Dietrich Bonhoeffers leiderschapsstijl (2)

Bonhoeffer als leider

DDiverse tijdgenoten van Dietrich Bonhoeffer, mensen die hem aan den lijvende lijve hebben meegemaakt zoals de Engelse bisschop George Bell ¹ en zijn Amerikaanse vriend Paul Lehmann, ² typeerden hem als een geboren leider. Maar wat was hij voor een leider? Naar hedendaagse maatstaven zouden we hem een transformationeel leider noemen. Na een korte uiteenzetting van de theorie van deze leiderschapsstijl vergelijken we Bonhoeffers eigenschappen en gedragingen als leider met de theorie. De nadruk ligt daarbij op de periode dat hij verbonden was als directeur aan het predikantenseminarie te Finkenwalde (april 1935 – november 1937). In deze periode van ruim anderhalf jaar bouwde hij niet alleen aan een groep toekomstige predikanten, maar ook aan de organisatie van het seminarie en het broederhuis. Dat is een relevante context om iemands leiderschapskwaliteiten aan een beknopt onderzoek te onderwerpen, met de beperkingen die dat oplevert, zo’n driekwart eeuw na dato. Zijn biografie en getuigenissen vormen de bronnen.

Transformationeel leiderschap

Wat is transformationeel leiderschap? Transformationeel leiderschap is een proces dat mensen verandert en transformeert. Het houdt zich bezig met het proces van hoe leiders volgers kunnen inspireren grote dingen te bereiken. Deze aanpak houdt in dat leiders aansluiten op de behoeften en motieven van hun volgers. Transformationele leiders zijn rolmodellen, voorbeel- den, die een duidelijke visie ontwikkelen en verwoorden. Zij zijn ondernemend en charismatisch en geven betekenis aan een organisatie en handelen op een manier waardoor anderen hen vertrouwen. Dit maakt dat ze een buitengewoon effect hebben op hun volgers, die vervolgens beter presteren. Een transformationeel leider heeft oog voor emoties, waarden, ethiek, morele standaarden en lange termijndoelen. Bovendien heeft hij aandacht voor de motiverende factoren van medewerkers, het bevredigen van hun behoeften en benaderen van hen als menselijke wezens. 3

Transformationeel leider: charismatisch persoon

Bij een transformationeel leider spelen diens eigenschappen een grote rol. Een transformationeel leider is een charismatisch leider. Charisma is niet aan te leren; leiders hebben het, of hebben het niet. De bekende Duitse socioloog Max Weber introduceerde in 1922 de term charismatisch leiderschap dat hij als volgt definieerde: ‘de term ‘charisma’ wordt toegepast op een bepaalde kwaliteit van een individuele persoonlijkheid waardoor hij wordt onderscheiden van gewone mensen en wordt behandeld als begiftigd met bovennatuurlijke, bovenmenselijke, of op zijn minst specifiek uitzonderlijke vermogens van eigenschappen. ⁴ Het is niet moeilijk om te zien hoe Bonhoeffer zich door zijn spreken en handelen in het Duitsland van de vorige eeuw heeft onderscheiden van het Duitse volk, de kerk en haar spirituele leiders incluis. Dat deed hij op een charismatische wijze, terwijl je de bovengenoemde kritiek van Bonhoeffer op leiderschap ook zou kunnen duiden als het bekritiseren van fundamenteel charismatisch leiderschap, zoals Steven van den Heuvel laat zien. ⁵

R.J. House definieerde vier persoonlijke eigenschappen van charismatische leiders: ⁶

è Dominantie;

è Sterk verlangen om anderen te beïnvloeden;

è Zelfvertrouwen;

è Sterke morele waarden.

Het is enigszins arbitrair om zonder een basis van waarneming 75 jaar na zijn overlijden veel te zeggen over Bonhoeffers eigenschappen in relatie tot charismatisch leiderschap. Met Van den Heuvel is wel te stellen dat Bonhoeffer in zijn kritiek op het leiderschap van Hitler waarschijnlijk zichzelf herkende in de karaktertrekken van een charismatisch leider: sterke naar dominantie neigende persoonlijkheid, duidelijke visie en morele overtuigingen. Hij was een begenadigd spreker en hij had effect op de mensen om hem heen. ⁷

Maar meer nog is er te zeggen over iemands waarneembaar gedrag.

Vier factoren van transformationeel leiderschap

Ondanks de beperkende factoren van tijd en ruimte is op basis van getuigenmateriaal wel iets te zeggen over het gedrag van Bonhoeffer als transformationeel leider. Bernard M. Bass ontwikkelde het model van transformationeel leiderschap zoals het geïntroduceerd door J.M. Burns en de eerdergenoemde R.J. House. Zo ontwikkelde Bass vier factoren ten aanzien van het gedrag van transformationele leiders: idealistische beïnvloeding (of: charisma), inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. ⁸ Hoe kwamen deze gedragingen tot uiting in Bonhoeffers leiderschapsstijl als directeur van het seminarie en het broederhuis in Finkenwalde?

1. Idealistische beïnvloeding

Transformationele leiders fungeren als rolmodellen voor hun volgers die zich met hun leider identificeren. Zij kenmerken zich door hoge ethische normen en doen het juiste. De leiders worden gerespecteerd en vertrouwd. Ze delen volgers hun visie en maken hen bewust van de gezamenlijke missie.

Een klassiek voorbeeld van een dergelijk leider is Ghandi. Dat is interessant, omdat Bonhoeffer graag naar India wilde om hem ontmoeten. Mahatma Ghandi was voor hem een voorbeeld van een leider die - geïnspireerd door de Bergrede - tegen de gevaren van de tijd tot geweldloos verzet is gekomen. Na bemiddeling door George Bell nodigde de Indiase politicus de Duitse theoloog uit, maar van realisatie van de plannen is nooit gekomen. ⁹ Gerhard Jacobi vertelde na de oorlog met zekere trots dat hij het plan had gedwarsboomd, omdat hij meende dat Bonhoeffer nodig was voor het predikantenseminarie. ¹⁰

De experimentele opzet van het broederhuis, aanvullend op het predikantenseminarie, getuigt van een uitgesproken visie waarin de studenten van Dietrich Bonhoeffer volledig werden opgenomen. Zo wilde hij zijn studenten tot diep in hun bestaan beïnvloeden wat het betekent om tot een christelijke geloofsgemeenschap te behoren. Al in zijn periode als jongerenwerker in de Berlijnse wijk Wedding wilde hij jongeren primair de christelijke gemeenschap laten ervaren. Pas daarna volgde het leerwerk. ¹¹ Dat Bonhoeffer respect en waardering genoot, blijkt wel uit het feit dat diverse kandidaten al eerder in contact met hem hadden gestaan. Het waren studenten die in Berlijn colleges bij hem hadden gevolgd, retraites op het Brandenburgse platteland hadden meegemaakt of de conferentie op het Deense eiland Fanø (1934) hadden bezocht. ¹² Bon- hoeffer had hen zo geïnspireerd dat ze nog meer van hem wilde leren op het seminarie en in het broederhuis.

Bonhoeffer positioneerde zich niet boven zijn volgers als de grote gezaghebbende. Niet de hiërarchie stond op de voorgrond, maar de broederlijke gemeenschap. Hij wilde niet als ‘Herr Direktor, maar als ‘Herr Pastor’ worden aangesproken. Later toch weer liever als ‘Bruder’. ¹³

Overigens werd het door zijn studenten niet echt gewaardeerd dat hij zich gemakkelijk aan het verplichte corvee onttrok. Hij droeg de regie over en besteedde zijn tijd aan het onderhouden van contacten met adellijke families in de omgeving die het seminarie materieel en financieel steunden. ¹⁴

De hoge moraal waarvoor Bonhoeffer stond, bracht hij graag en met een sterke innerlijke drang over aan zijn studenten. Het was voor hem belangrijk hen geestelijk onderscheidingsvermogen aan te leren. ¹⁵ Dat was nodig om te voorkomen dat ze in een idealistische val zouden lopen. Gemeenschap, mediatie, gebed, het Woord, kortom een intens geestelijk leven leidt tot een dergelijk noodzakelijk vermogen om onderscheid te kunnen maken tussen menselijke ideaal en Gods werkelijkheid. ¹⁶

Over de andere drie factoren ten aanzien van het gedrag van transformationele leiders, te weten inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht, zal het in het volgende afsluitende artikel gaan.

Noten

1 Geffrey B. Kelly en F. Burton Nelson, The cost of moral leadership. The spirituality of Dietrich Bonhoeffer (Grand

Rapids, Michigan: William B. Eerdmans Publishing Company, 2003), 249.

2 Wolf-Dieter Zimmermann, (red.), Ontmoetingen met Dietrich Bonhoeffer (Baarn: Het wereldvenster, 1969), 43.

3 Zie Peter G. Northouse. Leadership. Theory and Practice (London: SAGE Publications Ltd. 2019), 163-168; Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge, Gedrag in organisaties (Amsterdam: uitgeverij Pearson Education Benelux, 2011), 285-289; en Philip L. Hunsaker, Managementvaardigheden (Amsterdam: uitgeverij Pearson Education Benelux, 2011), 160-162.

4 Geciteerd in: Steven C. van den Heuvel, “The danger of Charismatic Leadership: A Perspective from the Theology of Dietrich Bonhoeffer,” in Jack Barentsen, Steven C. van den Heuvel en Peirong Lin. The end of leadership? Leadership and authority at crossroads (Leuven: Peeters, 2017), 126 e.v.

5 Heuvel, “The danger of Charismatic Leadership,” 125.

6 Northouse, Leadership, 168.

7 Heuvel, “The danger of Charismatic Leadership,” 134.

8 Northouse, Leadership, 169-171.

9 Zimmermann, Ontmoetingen, 67 en 92.

10 Zimmermann, Ontmoetingen, 68.

11 Dietrich Bonhoeffer, Ökumene. Universität. Pfarramt 1931- 1933 (Gütersloh: Chr. Kaiser/Gütersloher Verlagshaus, 1994), DBW 11, 64.

12 Ferdinand Schlingensiepen, Dietrich Bonhoeffer 1906- 1945. Biografie. (Utrecht: Uitgeverij Kok, 2017), 214.

13 Zimmermann, Ontmoetingen,, 104, 117, 128.

14 Charles Marsch, Licht in het duister. Het leven van Dietrich Bonhoeffer (Utrecht: Uitgeverij Kok 2015), 327.

15 W.J. Lamfers, Bonhoeffer en de broeders. De gemeenschap van Christus en de broeders in kerk en seminarie (Boekencentrum, z.j.), 179.

16 Dietrich Bonhoeffer, “Gemeenschapsleven.” In Verborgen omgang (Baarn: uitgeverij Ten Have, 2003), 32.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Terug naar resultaten Printen